Manager des ressources humaines

Élaborer une stratégie Hommes en lien avec les principales composantes de la stratégie d’entreprise pour orienter les actions clés de la fonction RH à 3 ans. 

Hiérarchiser les scenarii proposés prenant en compte les besoins des managers sur le périmètre de responsabilités pour favoriser la double création de valeur : employabilité et agilité organisationnelle. 

Décliner le scénario en un plan d’actions qui définit les actions à mener, les responsabilités, les délais, les budgets, les résultats attendus pour contribuer à la réalisation du plan stratégique de l’entreprise.  Mettre en œuvre le scénario retenu en évaluant les écarts par rapport au scénario initial en termes de délai, budget, cibles, etc., pour apporter les corrections nécessaires et éventuelles au respect du scénario originel.  

Sur la base d’études de cas en plusieurs temps: 

• L’apprenant élabore une note d’analyse pour présenter des scenarii d’une stratégie Hommes tenant compte des éléments de la stratégie d’entreprise
• L’apprenant explique, dans un premier temps, son choix d’un scénario sur les autres. Il décline son scénario en un plan d’actions (quoi, qui, quand, combien). Dans un second temps, des actions ayant été menées, il contrôle les écarts avec le scénario originel et définit les actions correctives nécessaires éventuelles.

Porter un diagnostic sur l’organisation RH actuelle en utilisant un modèle d’analyse reconnu apte à caractériser les forces et faiblesses de l’organisation RH afin d’être en ordre de marche pour appliquer la feuille stratégique de la fonction RH et contribuer à la performance de l’entreprise. 

Choisir le modèle d’organisation de l’équipe RH pour répondre à la fois aux objectifs stratégiques de l’entreprise, ceux de la stratégie Hommes, à ceux de la feuille de route stratégique RH et aux besoins exprimés par les managers pour accroitre la performance collective de l’équipe RH. 

Définir un plan de digitalisation RH pour accroitre la qualité des services rendus, par la mise en œuvre d’enquête, d’audit internes et de benchmarks externes, afin d’aboutir à une offre des prestations individuantes qui répondent aux besoins de chacun pour les populations des collaborateurs et des managers de l’entreprise. 

Accroitre la capacité analytique sur l’activité interne de la fonction RH et sur celle externe caractérisée par les services fournis aux collaborateurs et managers de l’entreprise par la fiabilisation des données (data), l’automatisation d’indicateurs de qualité, de tableaux de bord internes et externes et d’informations accessibles, respectant les critères RGPD. 

Formaliser la raison d’être, les missions, les indicateurs de succès de chaque fonction de l’organisation RH pour contribuer à la feuille de route stratégique et améliorer le travail d’équipe et la performance collective de l’équipe RH. 

Identifier les compétences nécessaires des membres de l’équipe RH concernée pour appliquer la stratégie Hommes et mener dans les délais prévus les projets impliqués dans la feuille de route stratégique RH. 

Faciliter l’appropriation par les membres de l’équipe RH de leurs fonctions, avec des missions reconduites et d’autres nouvelles, de nouveaux modes de fonctionnement et de nouveaux outils digitaux éventuels, en développant les compétences de chacun pour contribuer à la performance collective de l’entreprise.    

Sur la base d'études de cas en plusieurs temps :

• L’apprenant démontre sa capacité à analyser un contexte, porter un diagnostic, faire une recommandation, transposer cette dernière en un plan d’actions (responsabilité, délai, budget, résultats attendus).
• L’apprenant met en action son aptitude à réaliser une enquête sur les besoins exprimés en service RH par les managers et les collaborateurs (clients), afin d’établir une recommandation d’outils digitaux.
• L’apprenant montre sa capacité à décider du choix d’une nouvelle organisation pour l’équipe RH, combinant les besoins exprimés par ses clients internes, les options d’outils digitaux retenus et les exigences de compétences requises par les membres de l’équipe RH.  
• La manifestation de ses aptitudes à communiquer par écrit et d’analyser des besoins de développement en compétences d’une équipe RH est un attendu. 

Identifier et définir la dizaine de compétences-clés, porteuses d’avantages concurrentiels, nécessaires pour réaliser la feuille de route stratégique de l’entreprise, par des échanges formalisés avec les opérationnels dans chacun des domaines fonctionnels de l’entreprise, arbitrée ultimement par la direction générale.  

Participer à l’arbitrage final rendu par la direction générale sur le choix définitif des compétences-clés contribuant à la réalisation de la feuille de route stratégique de l’entreprise. 

Déterminer les composantes de la marque employeur requises pour mener à bien l’acquisition des compétences-clés arbitrées par la direction générale. 

Conduire l’évolution de la marque employeur en cohérence avec la culture organisationnelle interne et avec les expertises à acquérir, liées aux compétences-clés retenues, en segmentant par sources géographique, sectorielle et fonctionnelle pour améliorer le portefeuille de compétences-clés détenues. 

Identifier les caractéristiques positives de l’entreprise susceptibles d’accroître l’attraction des cibles de population appartenant aux compétences-clés retenues pour réaliser la feuille de route stratégique de l’entreprise. 

Communiquer les caractéristiques positives de l’entreprise, vers les sources géographiques, sectorielles et fonctionnelles ciblées, pour accroitre l’attractivité de l’entreprise. 

Définir, au-delà des qualités techniques, les capacités comportementales d’un talent pour l’entreprise, tenant compte de la culture organisationnelle de l’entreprise et de sa feuille route stratégique, pour contribuer à la performance de l’entreprise.  

Sur la base d’études de cas  en plusieurs temps :

• L’apprenant démontre son habileté à identifier le petit nombre de compétences-clés qui déterminent le positionnement concurrentiel d’une entreprise.
• L’aptitude à formaliser une synthèse écrite à destination d’un DG est un attendu.
• L’apprenant fait preuve de sa capacité à analyser le degré de notoriété d’une marque employeur, d’identifier ses composantes majeures, à agir pour la faire évoluer afin d’attirer des populations cibles.
• L’apprenant est apte à définir la notion de Talent adaptée à l’analyse du contexte de l’entreprise et de sa feuille de route stratégique, et à la proposer pour arbitrage d’un DG. 

Organiser une gestion des talents entre les différentes composantes : acquisition, détection, intégration, mobilité, développement et plans de succession pour renforcer la capacité de l’entreprise à se renouveler et à renforcer ses positions concurrentielles. 

Développer des curriculums de développement pour renforcer la capacité de l’entreprise à faire émerger les talents requis, en qualité et en quantité, pour exécuter sa feuille de route stratégique sur son marché. 

Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances en besoin pour chaque compétence-clé de l’entreprise (hausse, maintien, déclin) sur les trois ans à venir pour assurer le positionnement concurrentiel de l’entreprise.  

 Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances de compétence-clé en émergence sur le marché annonçant un changement de rupture dans la conception future d’un produit ou service et pouvant remettre en question la position concurrentielle de l’entreprise. 

Concevoir un plan de remédiation des compétences, en cas de déclin (obsolescence) identifiée d’une compétence-clé, pour repositionner les populations internes concernées sur le périmètre. 

Identifier les postes-repères et les hiérarchiser pour construire une équité interne tenant compte des contributions de chacun à la feuille de route stratégique de l’entreprise. 

Comparer cette architecture d’équité interne avec les données du marché pour connaitre le positionnement de rémunération de chaque poste repère et le positionnement de la structure de rémunération de l’entreprise afin de définir une politique de rémunérations marché. 

Déterminer chaque année l’enveloppe de masse salariale dédiée au plan de performance (augmentation, promotion, bonus), en tenant compte d’hypothèses économiques, dans le cadre du respect de l’engagement budgétaire de l’entreprise. 

Contribuer à la définition des objectifs individuels et collectifs de performance de l’entreprise pour chaque domaine fonctionnel de l’organisation, en prenant en compte la feuille stratégique de l’entreprise afin d’améliorer la performance collective de l’entreprise. 

Organiser un plan de performance incluant les objectifs collectifs et individuels requis pour chaque domaine fonctionnel dans le périmètre concerné pour l’ensemble des collaborateurs, partant de ceux des managers de niveau supérieur et avec un planning établi pour chaque niveau hiérarchique et chaque domaine fonctionnel pour assurer la cohérence des objectifs dans l’entreprise. 

Communiquer le plan de performance pour assurer un déploiement organisé dans le temps pour chaque domaine fonctionnel et offrant une compréhension concrète de la contribution de chacun à la réalisation de la performance d’ensemble de l’entreprise 

Contrôler l’exercice d’application du plan de performance en produisant des analyses par domaine fonctionnel et niveau hiérarchique, en vérifiant le respect de la structure d’équité interne défini préalablement. 

Établir une analyse post-mortem du cycle Talents pour l’année en cours mesurant les écarts aux objectifs de début d’année pour apporter des corrections le cas échéant au cycle suivant et contribuer à son amélioration continue.  

Sur la base d’ études de cas en plusieurs temps : 

• L'apprenant montre son aptitude à proposer une organisation pour l’acquisition des talents, allant de la sélection à l’intégration
• Sa capacité à de formaliser un plan de développement des talents sur 3 ans en s’appuyant sur l’analyse de la complétion des plans de successions.
• L’apprenant est capable d’analyser les tendances à 3 ans des compétences-clés internes actuelles (maintien, hausse, déclin) et d’identifier les compétences-clés émergentes en lien avec la feuille de route stratégique de l’entreprise. Pour les compétences-clés en phase d’obsolescence, il démontre sa capacité à arbitrer entre une décision de remédiation et celle d’un plan de licenciement.  
• L’apprenant montre son aptitude à définir les objectifs collectifs et individuels en partant de la feuille de route stratégique, ainsi qu’un planning détaillé du plan de performance.
• L’apprenant démontre sa capacité à analyser le cycle annuel des talents dans l’ensemble de ses composantes pour apporter le cas échéant des ajustements ou des actions correctives pour démarrer le cycle des talents de l’année suivant.  

Identifier les composantes de la feuille de route stratégique de l’entreprise qui peuvent, le cas échéant, impliquer pour les populations du périmètre concerné d’être confrontées à des phases de changement dans leur vie quotidienne au travail, et notamment des changements liés à de nouveaux usages digitaux.  

Évaluer les impacts organisationnels, humains et financiers générés par les changements initiés sur le périmètre concerné en gardant le souci de maintenir un climat social positif. 

Établir un diagnostic du climat social dans son périmètre par le suivi des indicateurs sociaux jugés les plus pertinents dans la situation créée par la phase de changement afin d’agir à bon escient et à temps pour faciliter la phase changement. 

Concevoir et mettre en œuvre les dispositifs d’accompagnement les plus appropriés, selon la nature des changements initiés : nouveaux outils, nouveaux usages digitaux, nouveaux processus, nouvelles méthodes, nouvelle structure d’organisation, nouvelles technologies, nouveaux produits/services, etc., pour s’approprier les changements et continuer à contribuer à la performance collective de l’entreprise. 

Réaliser des entretiens individuels ou des groupes panels pour évaluer, avec des guides élaborés spécifiquement (modèle de Karasek), les niveaux de stress et maintenir ou développer le niveau d’engagement des populations concernées par les changements opérés.  

Identifier les besoins exprimés par les managers, d’appui de la fonction RH, pour mieux accompagner leurs équipes dans une phase de changement, accélérer l’appropriation du changement et maintenir un climat social positif. 

Coacher les managers sur deux ou quatre compétences incontournables et à renforcer dans des situations de changement pour être en mesure de percevoir tout signal faible d’une baisse d’engagement et/ou d’une montée d’un climat social moins propice au changement. 

Élaborer une communication ciblée pour chaque partie prenante du changement opéré dans le périmètre considéré pour faire part des avancées de la phase de changement et donner une perspective.  

Sur la base d’étude de cas en plusieurs temps :

L’apprenant montre sa maitrise à se confronter à une situation de changement majeur, mesurant les impacts probables et en accompagnant par ses actions positivement les populations concernées

L’apprenant montre sa capacité à formaliser des contenus de communication écrite tant pour les publics concernés que pour les IRP est un attendu.   

Définir une stratégie de parties prenantes sur la base de scénarii adaptés à la stratégie de l’entreprise pour contribuer à la performance collective de l’entreprise et à la qualité du climat social.  

Établir des échanges réguliers avec les parties prenantes de l’entreprise sur les thèmes, croisant les composantes de la stratégie d’entreprise, pour anticiper les points d’achoppement lors de la mise en œuvre de la feuille de route stratégique de l’entreprise. 

Analyser les échanges sur la base d’une synthèse des propositions mises en exergue lors des échanges pour mener, le cas échéant, des actions correctives ou d’amélioration alimentant un climat social positif. 

Communiquer régulièrement et à bon escient pour entretenir un climat social positif. 

Choisir une norme de politique Environnemental, Sociale et de Gouvernance (ESG), ou étudier le choix opéré le cas échéant au niveau Groupe, pour la mettre œuvre sur le périmètre concerné. 

Définir des objectifs annuels, des indicateurs de suivi, pour les catégories pertinentes de la norme choisie, relevant du périmètre de responsabilités concerné, afin de proposer des actions éventuelles d’amélioration pour contribuer à la performance durable l’entreprise. 

Rédiger un rapport de performance extra-financière pour le périmètre concerné et pour les catégories relevant de son domaine de responsabilités, pour en faire un outil de pilotage stratégique, avec des engagements clairs et des résultats transparents, au bénéfice du dialogue avec les parties prenantes.  

Sur la base d’études en plusieurs temps,

L’apprenant démontre, dans un premier temps, sa capacité à instituer une veille sur les pratiques de dialogue social et les démarches de parties prenantes, ainsi qu’à alimenter une stratégie formalisée des parties prenantes tenant compte du contexte de l’entreprise et ses objectifs.

L'apprenant montre ses aptitudes à mettre en œuvre le scénario choisi et développer un climat social ouvert et positif avec l’ensemble des parties prenantes, tout en s’organisant pour avoir la capacité de prendre des actions correctives en relation avec les parties prenantes.

L'apprenant recueille et analyse les besoins d’information de chacune des parties prenantes considérée sur le périmètre de responsabilités, il montre sa capacité à organiser une communication ad hoc bénéficiant aux parties prenantes et au climat social de l’entreprise.  

Le stagiaire démontre son aptitude à préparer des accords à négocier sur la base des échanges réguliers avec les parties prenantes pour instituer des pratiques et organiser les droits et responsabilités de chacun sur un thème spécifique.